好的主題樂園不應該是什么？

隨著我國經濟的不斷發(fā)展，主題樂園行業(yè)在最近十年在中國也有了長足的進步，不僅國外各大巨頭紛紛到場，本土的主題樂園也是異軍突起，茁壯成長，有獨特競爭力和發(fā)展?jié)摿Φ臉穲@不斷涌現(xiàn)。隨著中國城鎮(zhèn)化的完善以及科技信息技術日新月異的發(fā)展，中國的主題樂園行業(yè)肯定還會迎來更多的風云變化，在這樣的背景下，主題樂園或者說以主題樂園為主業(yè)的企業(yè)都有必要從戰(zhàn)略發(fā)展角度去考慮自身的發(fā)展，結合自身特點和實際情況選擇獨特的戰(zhàn)略發(fā)展策略，這樣才更有機會在不斷變化的環(huán)境中成長，進而跨越行業(yè)發(fā)展的周期。那對于主題樂園或者以主題樂園為主業(yè)的企業(yè)來說，好的戰(zhàn)略應該怎么做，戰(zhàn)略又應該如何付諸實施，本文試圖從主流企業(yè)戰(zhàn)略觀點的角度進行一些分析和探討，分享來于中國游樂楊建川專家。

1、運營效率提升不是主題樂園的戰(zhàn)略

（1）運營成本的不斷優(yōu)化

運營成本的不斷優(yōu)化其實就是企業(yè)生產效率的不斷提升，對于主題樂園來說，就是在接待同等數(shù)量的游客的同時，樂園的人力和其它成本更低；或者在同等的員工數(shù)量和運營成本下，主題樂園接待的游客量更多；比如舉辦同樣一場具有吸引力的主題樂園活動，我們今年比去年的投入成本更低，或者比競爭對手更低。運營成本的不斷優(yōu)化確實能夠使主題樂園更加有效率的運行，但是，優(yōu)化成本總是有盡頭的，它并不能在長遠的尺度解決主題樂園發(fā)展方向的問題，它很重要，但是我們并不能簡單地把成本優(yōu)化或者勞動生產率的提升當做主題樂園的發(fā)展戰(zhàn)略。

（2）短期利潤最大化

企業(yè)追求利潤無可厚非，利潤是企業(yè)生存的基礎。對于主題樂園來說也是如此，利潤是主題樂園能夠存在和活下去的根本原因，但是，這并不等于說主題樂園的戰(zhàn)略就是要在未來的一段特定時間內追求多少利潤，賦予利潤的權重很高將可能導致更重要的要素和價值的忽略，甚至竭澤而漁。所以，在現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始追求的合理利潤而不是最大化利潤，比如華為和谷歌。最大化利潤往往是短期目標，對于一個主題樂園來說，更為重要的，是發(fā)現(xiàn)和建立比利潤更為有價值的優(yōu)勢和要素，使得主題樂園能夠長期生存和發(fā)展下去，從而在長期之內獲得持續(xù)的合理利潤。

（3）脫離了戰(zhàn)略定位的運營優(yōu)化

主題樂園常見的運營優(yōu)化，比如：服務的優(yōu)化、新技術的運用、IP引入與合作等，這些優(yōu)化首先是要建立在戰(zhàn)略選擇和定位的基礎上才能明確方向，發(fā)揮更大的作用，單純的運營優(yōu)化，是無法成為樂園的發(fā)展戰(zhàn)略的。

舉例來說，對于萬圣節(jié)期間服務的優(yōu)化，對于迪士尼來說，演員服務可能優(yōu)化的方向可能是怎么更加古靈精怪和有趣，而對于環(huán)球影城的演員來說，怎么更加把游客嚇個半死可能才是他的優(yōu)化方向；新技術的運用也是如此，有了明確的戰(zhàn)略定位，主題樂園需要考慮的是如何把最新的技術服務于主題樂園的戰(zhàn)略，增強主題樂園的戰(zhàn)略，強化主題樂園的主題，而不是直接把運用新技術當做是主題樂園的戰(zhàn)略；最后，可能是國內主題樂園都很少有較強的IP助力主題樂園，所以大家樂于引入IP，但是，IP的引入也是和主題樂園的定位息息相關，引入的IP最好能夠加強主題樂園的定位，以家庭和親子為核心客群定位的主題樂園可以盡量引入知名度比較高的卡通形象IP，而以年輕人為核心客群定位的主題樂園則應該考慮時尚潮流，當紅游戲的IP。

（4）主題樂園運營效率與戰(zhàn)略的關系

我們說主題樂園運營效率提升不是主題樂園的戰(zhàn)略，并不代表主題樂園的運營效率不重要，恰恰相反，主題樂園的運營效率對于主題樂園的生存發(fā)展非常關鍵，主題樂園效率的提升也是實現(xiàn)主題樂園戰(zhàn)略和長期發(fā)展的基礎。運營效率與戰(zhàn)略的關系是：運營效率首先要建立在戰(zhàn)略的基礎上，不斷優(yōu)化運營效率是樂園長遠發(fā)展的必要條件，但是它并不是充分條件。從長遠來看，主題樂園的發(fā)展首先要做出戰(zhàn)略取舍和定位，然后在戰(zhàn)略定位的基礎上把運營效率做到最優(yōu)，這才是樂園長遠發(fā)展的充分條件。

2、通吃不是主題樂園的戰(zhàn)略

奉行通吃策略的主題樂園企業(yè)可以分為兩個層面，第一個層面是單一主題樂園的通吃策略，通過打造一個大而全的主題樂園來滿足全部市場的需求；第二個層面是一系列產品線的通吃，通過建設不同類型和規(guī)模的主題樂園以期滿足全部市場的需求。

（1）單一主題樂園的通吃策略

奉行單一主題樂園通吃策略的管理人員或開發(fā)者往往希望通過集合針對所有市場的吸引力元素，讓自己的主題樂園能夠滿足不同年齡段游客不同主題的需求，既適合小朋友和家庭，又適合情侶和年輕人；既有中國元素，又有外國主題；既要把游樂設施做到國內領先，又要把服務也要做到行業(yè)一流。

奉行這種策略的難點不僅僅在于一個樂園是否能夠在所有的領域做到最優(yōu)；更為重要的是，即便一個主題樂園能夠在所有的領域做到最優(yōu)，但是當你把這些要素組合在一起的時候，能否產生出1+1=2的效果，在很多時候，如果沒有戰(zhàn)略的指引，產生的可能是1+1＜2的效果，舉例來說，以做家庭市場和年輕人市場為例，假如一家主題樂園在產品能力上完全無論是做家庭產品還是年輕人產品，都有實力有能力做到最好，那么，它是不是就能夠完全同時占領年輕人和家庭2個市場呢？

很遺憾，即便主題樂園能夠同時把2個不同領域的產品做到最好，它想要同時占領2個市場也是不現(xiàn)實：首先，一個主題樂園要同時做好2個產品，意味著它必須在年輕人喜歡的刺激類游樂項目和家庭喜歡的溫和同樂類項目中都保持較高的投入，如果該區(qū)域有一個只專注單一市場（年輕人市場或家庭市場）的競爭對手的話，這意味著它馬上就要進行選擇，是在競爭對手相同規(guī)模的情況下，把年輕人產品和家庭產品各做一半呢，還是把家庭產品和年輕人產品都做到對手同等的規(guī)模，選擇第一種，意味著每個產品數(shù)量只能是對手的一半，選擇第二種，意味著成本投入可能是對手的一倍。

接下來，選擇通吃的主題樂園將要給自己的樂園進行定價，而無論定什么價格，極端地說，消費者都會覺得白花了一半的錢。

所以，對于在同一區(qū)域開發(fā)的主題樂園項目來說，行業(yè)越來越傾向于多核心而不是單核心的開發(fā)，典型的就是一個獨立陸公園+一個獨立水公園或者+一個獨立的親子樂園。

（2）一系列產品線的通吃策略

如果單一的主題樂園難以奉行通吃的策略，那能不能通過建設不同類型和規(guī)模的主題樂園以期盡可能地滿足全部市場的需求呢？

解答這個問題的關鍵在于增加主題樂園的數(shù)量能否獲得規(guī)模經濟效應，也就是當主題樂園的數(shù)量和類型增加以后，邊際成本/投入是不是有下降的趨勢，原有主題樂園的團隊、知識、價值、元素、能力是否具有溢出效應，他們是否能夠為新增加的主題樂園所共享、共用。

對于主題樂園的數(shù)量或產品線擴張是否具有規(guī)模效應，可以分以下三種情況來考量：

第一種是同一個區(qū)域內的主題樂園的數(shù)量擴張，就像我們前文中提到的同一個區(qū)域內的多核心開發(fā)，在同一個區(qū)域內的數(shù)量擴張往往能夠獲得規(guī)模經濟效應的，典型的例子包括深圳華僑城旅游度假區(qū)從錦繡中華擴展到名俗文化村再到世界之窗再到歡樂谷；還有廣州長隆旅游度假區(qū)從野生動物園擴展到歡樂世界到水上樂園到長隆大馬戲，因為在同一個區(qū)域內往往形成了市場聚集效應，同時人員、技術也可以很方便地形成共享。

第二種情況是不同區(qū)域但是同一個（類）產品的擴展，這是典型的主題樂園連鎖策略，在已經成功的一個樂園的基礎上，在不同地點但具有同等市場和外部條件的前提下復制大致相同的產品，這也是比較容易獲得規(guī)模經濟效應的，因為品牌、產品、技術能夠得以共享，典型的例子是歡樂谷連鎖和宋城千古情在全國的擴張。

第三種情況是不同區(qū)域面不同類型面對不同市場的產品線擴張，這種情況要實現(xiàn)規(guī)模經濟效應是十分困難的，因為很難找到一個獨特的點能夠讓所有在不同地方的所有類型樂園都能夠為之受益，如果要奉行這種策略一定要格外謹慎。

主題樂園產品線拓展的基礎是規(guī)模經濟效應，但是發(fā)展主題樂園的數(shù)量以及拓展產品線本身并不能（或應該）成為主題樂園企業(yè)的戰(zhàn)略，這只是樂園發(fā)展的表層，樂園數(shù)量和類型的拓展，往往基于一個已經成功的樂園，而這個已經成功樂園更深層次的東西，應該是某些獨特價值和元素能夠為新的產品提供支持，形成規(guī)模效應。

所以，主題樂園真正應該發(fā)展的戰(zhàn)略，是去發(fā)掘和尋找這些具有獨特價值的東西，去把它做到極致，以長隆為例，經過這么多年的發(fā)展，從廣州野生動物園、到長隆大馬戲到珠海長隆國際海洋度假區(qū)，再到正在建設的清遠長隆森林旅游度假區(qū)，其實我們能夠看到長隆的戰(zhàn)略是越來越清晰了，那就是“動物”，相信長隆一定會把這個元素做到極致，成為支持所有產品的核心。

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